Arbeitgeberattraktivität

Ein ungelöstes Problem?

Viele kleinere und mittlere Unternehmen werden über ihren eigenen Standort hinaus oft nicht als (attraktive) Arbeitgeber wahrgenommen. Selbst Marktführer und Hidden Champions sind außerhalb ihrer Branche und Region kaum bekannt („Sichtbarkeit“). Trotz zahlreicher Bemühungen der Unternehmen selbst und auch lokaler bzw. wirtschaftsfördernder Einrichtungen konnten in den letzten Jahren kaum Verbesserungen bei dieser Problemstellung erzielt werden. Selbst Hochschulabsolventen einer regionalen Hochschule kennen die Unternehmenslandschaft im Umfeld der Hochschule oft kaum oder nur unzureichend.

Die fehlende Sichtbarkeit bzw. Wahrnehmung der KMU führt dazu, dass diese Unternehmen kaum bzw. gar nicht im Blickfeld von Fachkräften aus anderen Regionen Deutschlands stehen. Dieses Problem potenziert sich im ländlichen Raum, der für viele Fachkräfte grundsätzlich nicht interessant ist (z.B. im Vergleich zu Ballungszentren oder Metropolen). Hinzu kommt, dass speziell IT-Fachkräfte kaum wissen, welche Berufsmöglichkeiten sie in Nicht-IT-Unternehmen haben (z.B. Maschinenbau, Ernährungswirtschaft usw.).

Durch den demografischen Wandel und die Digitalisierung kommt es in den nächsten Jahren u.a. zu folgenden Entwicklungen:

  • Ausstieg der Baby-Boomer-Generation aus dem aktiven Berufsleben; Folge: diese muss qualitativ und quantitativ ersetzt werden; Erfahrungswissen muss gezielt weitergegeben werden
  • Statistische Verringerung der Anzahl nachrückender Generationen; Folge: voraussichtlich zurückgehende Anzahl an Arbeitskräften; zunehmender Wettbewerb um Fachkräfte; Fachkräfte im Unternehmen binden wird wichtiger
  • Konzentration des Interesses für Wohnen und Arbeiten auf attraktive Oberzentren; Folge: Ländliche Regionen geraten aus dem Blick von Fachkräften, besonders Hochschulabsolventen; zunehmender regionaler und überregionaler Wettbewerb um Fachkräfte
  • Fortschreitende Digitalisierung der Arbeitsabläufe und Produktionsprozesse; Folge: steigender regionaler und überregionaler sowie branchenübergreifender Bedarf an spezialisierten und qualifizierten Arbeitskräften (z.B. IT-Fachleute)
  • Rückläufiges Innovationsverhalten in immer mehr Unternehmen; Folgen: zunehmender Kostendruck aufgrund fehlender Diversifikation im Unternehmen; Austauschbarkeit aus Kundensicht; fehlende Attraktivität für Arbeitskräfte

Notwendige Grundlage für unternehmensindividuelle Lösungsansätze ist eine ganzheitliche Betrachtung der unternehmensinternen und –externen Faktoren, auf die die o.g. Entwicklungen Einfluss haben. Hierfür ist unternehmensspezifisches, aber auch regionalwissenschaftliches Know how erforderlich.

2012 wurde hierzu von der MARKETAINMENT GMBH eine Studie zur Arbeitgeberattraktivität durchgeführt, die im Jahre 2017 durch die Unterstützung des BVMW erneut durchgeführt wird.

Gerne stehen wir Ihnen für Rückfragen zur Verfügung.

 

 

 


Wenn „CHANGE“ zur „CHANCE“ wird

Eine Aufgabe für die Führungsebene? Ja, eine Notwendigkeit zum Überleben!

In Zeiten, in denen sich Rahmenbedingungen zunehmend verändern, Demografie, sozialer Wertewandel, Digitalisierung, Industrie 4.0 und Individualisierung von Produkten und Leistungen unaufhaltsam für Veränderung sorgen, müssen Unternehmen in der Lage sein, sich ständig neu zu erfinden. Aber wie schaffen es Familienunternehmen und der Mittelstand, sich den Anforderungen von morgen zu stellen, ohne ihr über Jahre hinweg gewachsenes Geschäftsmodell zu verleugnen?

Alles auf sich beruhen zu lassen, abzuwarten ob und wenn überhaupt etwas zu verändern ist, gleicht einer mit allen Risiken behafteten Zufriedenheitsfalle. Damit dieser Zustand nicht als unveränderbar hingenommen wird, benötigen die Unternehmen einen ständigen Strategieentwicklungsprozess. Und sie brauchen eine Unternehmenskultur, die Veränderung als Chance und nicht als Bedrohung sieht!

Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass ein wesentlicher Teil ihrer Zukunftsfähigkeit davon abhängt, sich immer wieder grundlegend infrage zu stellen und auch offen für Veränderungen speziell in ihren Geschäftsmodellen zu sein.

Nur wenn die Transformation des bestehenden Geschäftsmodells in ein neues und zukunftsfähiges gelingt, ergibt der Fortführungswille überhaupt Sinn. Strategie, Innovation und Change Management sollten daher als Prozesse, nicht als Projekte fest in der Organisation verankert sein. Versteht man Strategie als Projekt, so hat dies einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Als Prozess verstanden, ist es ein regelmäßiger Fluss der permanenten und notwendigen Erneuerung. Es ist also sicherlich für die erste Führungsebene angebracht, mehr am Unternehmen als im Unternehmen zu arbeiten, um die Zukunft zu „erleben“.


The Spirit

Was können Manager von Kindern lernen?

Foto: Udo Gernand

Foto: Udo Gernand

Link zu den Musikprojekten:

In der Tat ist es nicht wichtig, an welcher hierarchischen Stelle der Manager steht, sondern in welcher Rolle er seine Kompetenzen für das Team einbringen kann. Dieses Verständnis beherrschen auf der Führungsebene leider noch viel zu wenige. Im Gegenteil: Machtstreben, Revierdenken und Statusgehabe bestimmen diesen unzeitgemäßen und fehlverstandenen Verhaltenskodex. Es ermangelt dieser Führungsgilde der notwendigen Kompetenz zur Eingruppierung der eigenen Funktion, der eigenen Rolle.

Das Zauberwort heißt Begeisterung. Dies sei an dem Beispiel der KvG-Bigbands aus Mettingen dargestellt. Vor wenigen Tagen fand auf der Insel Norderney wieder das Bigband-Camp der Schule statt. Über 150 Kinder und Jugendliche nutzten über drei Tage die Chance, sich näher kennenzulernen, gemeinsam zu musizieren und als Höhepunkt ein zweistündiges Abschlusskonzert vorzubereiten. Wer derartiges schon einmal begleitet hat, kennt die umfassenden und intensiven Vorbereitungen zur Durchführung einer solchen Veranstaltung und insbesondere die Notwendigkeit, dass jeder weiß was er zu tun hat. Hier zeigte sich insbesondere das Gespür der Kinder, sich individuell für das gemeinsame Ziel einzubringen. Persönliche Profilierung und Machtgehabe sind fehl am Platz. Das einzige was zählt und antreibt ist die Begeisterung – der „Spirit“!

Eine Geisteshaltung, die vielen Managern abhandengekommen ist, eine immer wieder festzustellende bedauerliche Entwicklung. Was könnte zusätzlich im Team geleistet werden, würde sich der Manager integrieren und als ein Teil des Ganzen verstehen. Seine auszufüllende Manager-Rolle wird dann im Gesamtbild effizient dazu beitragen einen Führungsanspruch nicht einfordern zu müssen, sondern als harmonischer Teil des Ganzen zu wirken. Ein Spirit – so dieser von den Teilnehmern der KvG-Bigbands in Mettingen seit Jahren erfolgreich gelebt wird.

Einfach beispielhaft!

An dieser Stelle vielen Dank an Hartmut Demand für seine vorbildliche Führung.

Ihr

Ferdinand Sachs

 


Nachfolge gescheitert

Selber schuld – oder? Woran liegt es, wenn der Idealkandidat sich für Ihr Unternehmen nicht interessiert und es einfach nicht klappen will? Die Zeit läuft und diese Fragestellung gewinnt zunehmend an Bedeutung.

Ist es wirklich so einfach, einen Personalberater mit der Suche zu beauftragen, zu selektionieren, geschickt zu verhandeln und dann abzugeben? Die Praxis widerlegt diese Vorgehensweise – zumeist in den häufigsten Fällen. Der Markt hat sich gewandelt. Nicht mehr „Sie“ suchen, sondern Ihr Nachfolge-Angebot ist eines von zunehmend vielen und muss zuerst als interessant und prüfenswert identifiziert werden. Potente Nachfolger verfügen über die Wahl und entscheiden nach wirtschaftlichen und emotionalen Faktoren. Auch hier gilt oft die Regel, wer am lautesten schreit, wird eher entdeckt. Aber reicht das aus? Die Suche eines Nachfolgers steht am Ende eines internen Prozesses und sollte in der Tat professionellen Personalberatern überlassen werden. Aber wir gesagt, erst am Ende einer zuvor notwendigen und entscheidenden Klärung, wie Ihr Unternehmen sich aktuell und insbesondere zukünftig aufstellt. Es klingt vordergründig wie eine verkehrte Welt. Aber „Sie“ müssen in dieser Klärungsphase

Ihr Unternehmen auf den Prüfstand stellen. Strategisch und operativ. Es reicht nicht aus, über die Historie, Umsätze und Marktanteile zu argumentieren. Bei solchen Kriterien ist Ihr Unternehmen austauschbar. Wo liegt der besondere Vorteil Ihres Unternehmens? Werden beispielsweise Ihre Werte gelebt, worin ist Ihr Unternehmen einzigartig und wenn nicht, was ist zu tun, um hier begehrenswert zu werden? Sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen rund, so dass diese nicht unmittelbar als Hinderungsgrund für einen Nachfolger zutage treten? Ich will es auf den Punkt bringen: Machen Sie Klarschiff, bereinigen Sie und – wenn notwendig – verändern Sie. Es reicht nicht aus, die Braut zu schmücken. Gehen Sie mit den Augen des Nachfolgers durch Ihr Unternehmen, es lohnt sich.

Ihr

Ferdinand Sachs

 


Wertschöpfungsverluste vermeiden

Unternehmensberater Ferdinand Sachs gibt im Gespräch mit dem Unternehmermagazin des BVMW "Der Mittelstand" Hinweise, wie Mittelständler zukunftsfähig bleiben.


Das Interview führte Thomas Kolbe.

Der Mittelstand: Unternehmer sein heißt, sich stetig auf die Suche nach Problemlösungen zu begeben, Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte davon zu überzeugen, nach „vorne“ zu denken. Wie überzeugen Sie Ihre Gesprächspartner?

Ferdinand Sachs: Wir bauen ein Gerüst für die Zukunft und benötigen dafür natürlich das Vertrauen unserer Gesprächspartner. Das Tagesgeschäft raubt unseren Mandanten leider zu oft die notwendige Zeit, für die Zukunft Luft zu holen. Der größte Gegner einer auf Wachstum und Stabilität ausgerichteten Strategie ist die Zeit. Alles beginnt mit der Phase der Analyse und Lagebeurteilung. Darauf folgt die strategische Analyse marktrelevanter Konzepte, um für das finale Konzept kontrollierbare Prozesse zur Justierung einzurichten. Dabei bilden Regeln sehr wertvolle Rahmenbedingungen, wenn diese auf die spezifischen Anforderungen des Mandanten übersetzt werden.

Können Sie ein oder zwei dieser Regeln kurz darstellen?

Gerne, soweit dies generell möglich ist.

  1. Die klassische Unternehmensstrategie genügt nicht mehr den heutigen und zukünftigen Marktanforderungen. Die Austauschbarkeit herkömmlicher Management-Kennziffern verhindert die Wertschöpfung im Unternehmen und gegebenenfalls die Marktführerschaft.
  2. Nicht eine Unternehmensmission oder -vision gewährleistet den Unternehmensanspruch nach innen und außen. Solche Formulierungen werden in den seltensten Fällen gelebt. Zu benennen sind beweisbare Kernleistungen des Unternehmens, um Mitarbeiter und Kunden zu überzeugen.

Was raten Sie Ihren Gesprächspartnern, unmittelbar zu initiieren?

Definieren Sie Ihre wichtigsten Wettbewerber, heute und für die nahe Zukunft. Überprüfen Sie kritisch Ihr Geschäftsmodell, auch für einen Plan B. Analysieren Sie Ihre Marktposition und die Ihrer Wettbewerber aus der Sicht des Endkunden. Erstellen Sie eine ehrliche Stärken-Schwächen Analyse.

Das klingt ja erst einmal sehr gut, aber was nützt eine solche Analyse – wie kann es dann weitergehen?

Spätestens an dieser Stelle werden wir ins Boot genommen. Wir entwickeln zuerst ein klares Profil für das Unternehmen, inklusive Marke und Leistungen, und erstellen ein erstes Positionierungsmodell im Wettbewerbsumfeld.




Was verstehen Sie unter einem Positionierungsmodell?

Die Marge ist entscheidend. Die Formel „Absatz x Preis“ ist kontraproduktiv. Wir entwickeln für die im Markt angebotenen Leistungen in Abgrenzung zum Wettbewerb einen relevanten Zusatznutzen.